PM² Methodik: Strukturiertes Projektmanagement für optimale Ergebnisse

PM², die von der Europäischen Kommission entwickelte Projektmanagement-Methodik, ist ein durchdachtes Framework für die komplexen Anforderungen des Projektmanagements bei der die Umsetzung von EU-geförderten Projekten. Sie ist auf die Anforderungen der EU-Institutionen abgestimmt und integriert Elemente anderer Methoden PRINCE2, PMI und GPM/IPMA. Vom Organisations- übers Entwicklungs- bis zum Investitionsprojekt bietet PM² für alle Projektarten eine strukturierte Herangehensweise, die nicht nur bewährte Best Practices integriert, sondern auch Flexibilität für individuelle Anpassungen bietet. Mit PM² stellen Sie sicher, dass Projekte sowohl in der Planung als auch in der Umsetzung auf Kurs bleiben.

PM² (englische Aussprache „P-M squared“) ist eine Projektmanagementmethodik, die 2007 von der Europäischen Kommission entwickelt wurde und 2008 intern eingeführt wurde. Sie ist keine isolierte Methode, sondern vereint Elemente aus einer Vielzahl von weltweit anerkannten Best-Practices im Projektmanagement. Diese umfassende und strukturierte Herangehensweise wurde von vielen EU-Institutionen als offizielle Projektmanagement-Methodik gebilligt, was ihre Wirksamkeit und Relevanz unterstreicht.

Darüber hinaus wird PM² aktiv durch das Programm "Digitales Europa" unterstützt, das darauf abzielt, die PM²-Methodik und ihre Vorteile einem breiteren Publikum näherzubringen. Seit 2018 steht sie allen über das Amt für Veröffentlichungen der Europäischen Union zur Verfügung. Damit möchte die Europäische Kommission die Effektivität von PM² über ihre eigenen Interessen hinaus fördern und ihre Nutzung in verschiedenen Organisationen zu unterstützen.

PM² ist ein beliebtes Framework, das allen Projektmanagern zur Verfügung steht und darauf abzielt, eine effektive Verwaltung des gesamten Projektlebenszyklus von Projektvorbereitung über die Projektplanung, Projektdurchführung und Projektsteuerung bis hin zum Projektabschluss zu ermöglichen. Die Grundlagen von PM² wurden in Kombination mit Elementen der S-O-S-Methode inzwischen von der Methode PMflex übernommen.

PM² bietet eine strukturierte Projekt-Governance, Prozessleitlinien, Artefaktvorlagen und Richtlinien für ihre Verwendung. Zusätzlich fördert sie eine Reihe von effektiven Denkweisen, um Projektteams bei der erfolgreichen Umsetzung ihrer Projekte zu unterstützen. Die PM²-Methodik ist flexibel und einfach an die Bedürfnisse verschiedener Organisationen anpassbar. 2023 wurde die derzeit geltende Version des PM² Methodology Guide 3.1 veröffentlicht.

Hinzu kommen noch die wichtigen PM²-Mindsets: PM² legt Wert auf bestimmte Einstellungen und Verhaltensweisen, die es Projektteams ermöglichen, sich auf die wesentlichen Aspekte zur Erreichung der Projektziele zu konzentrieren. Die Mindsets umfassen gemeinsame Überzeugungen und Werte im Projektteam und helfen dabei, eine positive Einstellung und eine effektive Zusammenarbeit zu fördern.

In einem PM²-Projekt untergliedern sich die Rollen und Verantwortlichkeiten in die Auftraggeber- und die Auftragnehmerseite.

Auftraggeberseite

• Projekteigner (PO – Project Owner): Er nimmt eine zentrale Rolle ein: Als Projektkunde ist er maßgeblich für die Definition der Geschäftsziele verantwortlich. Seine Aufgabe ist es sicherzustellen, dass die Projektergebnisse mit den definierten Geschäftszielen übereinstimmen, und er trägt die Gesamtverantwortung für den Erfolg des Projekts. Im weiteren Verlauf wird er zum Eigentümer der Projektergebnisse.
   
• Anforderungsmanager (BM – Business Manager): Er spielt eine unterstützende Rolle: Der Anforderungsmanager unterstützt den Projekteigner im Tagesgeschäft und bei der Definition der Geschäftsziele. Er arbeitet eng mit der Projektleitung zusammen und koordiniert die Aktivitäten und Rollen auf Kundenseite.
   
• Anforderungsteam (BIG – Business Implementation Group): Das Team bietet dem Anforderungsmanager bei Bedarf fachliche Expertise. Es setzt sich aus Vertretern der Organisation und Nutzergruppen zusammen und ist für die Planung und Umsetzung geschäftlicher Änderungen verantwortlich.
   

Auftragnehmerseite

• Lösungsanbieter (SP – Solution Provider): Er trägt die Gesamtverantwortung für die Projektergebnisse und vertritt die Interessen derjenigen, die die Liefergegenstände im Projekt erstellen, liefern und implementieren. In enger Zusammenarbeit mit dem Projekteigner definiert und implementiert er die Geschäftsziele des Projekts und benennt die Projektleitung.
   
• Projektleiter (PM – Project Manager)
   
• Projektkernteam (PCT – Project Core Team): Das Team ist verantwortlich für die Erstellung der Projektergebnisse. Die Zusammenstellung und Struktur des Teams werden entsprechend der Größe und Art des Projekts angepasst.
   

Weitere Rollen im PM²-Projekt

• Projektunterstützungsteam (PST – Project Support Team): Bei Bedarf kann dieses Team zur Unterstützung des Projektkernteams bei administrativen Aufgaben implementiert werden.
   
• Projektlenkungsausschuss (PSC – Project Steering Committee): Er ist für die Führung des Projekts verantwortlich und überwacht es auf übergeordneter Ebene. Dieser Ausschuss setzt sich aus dem Projekteigner, dem Anforderungsmanager, dem Lösungsanbieter und der Projektleitung zusammen.
   
• Angemessenes Entscheidungsgremium (AGB – Appropriate Governance Body): Das Gremium erfüllt eine strategische Funktion und ist verantwortlich für die Genehmigung von Projekten, die Festlegung von Projektzielen und die Freigabe benötigter Ressourcen.
   

Die Rollen in einem Projekt sind auf fünf verschiedenen Ebenen innerhalb der Projektorganisation verteilt: die Geschäftsleitungsebene (AGB), die Lenkungsebene (PSC), die Steuerungsebene (PO & SP), die Verwaltungsebene (BM & PM) und die Ausführungsebene (BIG & PCT). Eine RASCI-Verantwortlichkeitsmatrix oder ein projektspezifisches Organigramm unterstützen die Mitglieder des Projektteams dabei, zu wissen, welche Rolle jede Person im Projekt innehat und welche Verantwortlichkeiten damit verbunden sind.

Stakeholder

Neben den festgelegten Rollen und Verantwortlichkeiten ist es entscheidend für den Erfolg des Projekts, alle relevanten Stakeholder effektiv zu identifizieren und ihr Engagement zu managen. Stakeholder sind Personen oder Gruppen, die die Aktivitäten, Leistungen oder Ergebnisse eines Projekts beeinflussen oder von ihnen betroffen sind. Das Stakeholdermanagement nach PM² ähnelt sehr stark jenem nach GPM/IPMA.

PM²-Projektphase 1: Initiierungsphase (Initiating)

Die Initiierungsphase kennzeichnet den Auftakt jedes PM²-Projekts und bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Planung und Durchführung. Ihr vorrangiges Ziel besteht darin, die Projektziele und -beschränkungen klar und präzise zu definieren, wobei darauf geachtet wird, dass sie stets mit den strategischen Zielen der Organisation übereinstimmen.

1. In dieser Phase steht die Initiierungssitzung im Mittelpunkt, bei der Projektinitiatoren und -eigentümer zusammenkommen, um relevante Projektinformationen zu diskutieren und die nächsten Schritte festzulegen. Das Ergebnis ist ein verbessertes Verständnis des Projektkontextes.
    
2. Der Projektinitiierungsantrag, erstellt vom Anforderungsmanager, bildet das Fundament des Projekts. Er umfasst Aufwands- und Kostenschätzungen, den Zeitrahmen für die Fertigstellung, interne oder externe Auswirkungen, die Relevanz des Projekts, Erfolgskriterien und Risiken.
    
3. Es folgt die Ausarbeitung des Business Case durch den Anforderungsmanager. Dieses Dokument erläutert die Gründe für das Projekt und enthält eine Darstellung des Geschäftskontexts, eine Problem- und Projektbeschreibung, die geschäftliche Rechtfertigung, sowie eine Analyse von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Außerdem werden detaillierte Kosten- und Zeitpläne präsentiert.
    
4. Der Projektauftrag, verfasst von der Projektleitung, bildet die Basis für die ausführliche Projektplanung. Er definiert die inhaltlichen, zeitlichen, finanziellen und qualitativen Projektziele, allgemeine Anforderungen, Risiken und Einschränkungen. Darüber hinaus sind Projektmeilensteine und Liefergegenstände klar benannt, um eine klare Ausrichtung des Projekts zu gewährleisten.

Business Case und Projektauftrag werden dem Projektlenkungsausschuss oder einem angemessenen Entscheidungsgremium vorgelegt. Dieses Gremium ist befugt, über die Annahme oder Ablehnung des Projektauftrags zu entscheiden.

Um die Initiierungsphase abzuschließen und in die Planungsphase überzugehen, ist eine Überprüfung und Genehmigung der Aktivitäten und Artefakte der Initiierungsphase erforderlich. Dies dient dazu, die Projektplanung vorzubereiten und sicherzustellen, dass das Projekt die notwendige Planungsreife (RfP – Ready for Planning) erreicht hat.

PM²-Projektphase 2: Planungsphase (Planning)

Während der Planungsphase wird ein konkreter Umsetzungsplan aus den definierten Projektzielen entwickelt. Hier sind die Schritte, die in dieser Phase durchgeführt werden:

1. Die Planungsauftaktsitzung kennzeichnet den Beginn der Planungsphase und zielt darauf ab, sicherzustellen, dass allen Projektbeteiligten der Projektumfang und die Erwartungen der wichtigen Stakeholder klar sind. In dieser Sitzung werden Projektpläne besprochen und erste Projektrisiken identifiziert. Die Projektleitung stellt die Hauptelemente des Projektauftrags und -zeitplans vor und sensibilisiert für wesentliche Rollen, Risiken, Beschränkungen und Annahmen des Projekts.
    
2. Das Projekthandbuch, erstellt von der Projektleitung in Zusammenarbeit mit dem Anforderungsmanager, ist einer der wichtigsten Liefergegenstände dieser Phase. Es bildet zusammen mit dem Projektarbeitsplan die Grundlage für die Verwaltung und Durchführung des Projekts und dokumentiert Ziele, Abhängigkeiten, Beschränkungen und Annahmen, den ausgewählten Projektmanagement-Ansatz, kritische Erfolgsfaktoren, Rollen und Verantwortlichkeiten, Projektprozesse und -richtlinien sowie Anpassungen an der zugrundeliegenden Projektmanagementmethodik.
    
3. Die Projektstakeholder-Matrix, ebenfalls von der Projektleitung und dem Anforderungsmanager erstellt, identifiziert alle relevanten Stakeholder, gibt ihre Kontaktdaten an und definiert ihre Rollen im Projekt.
    
4. Der Projektarbeitsplan, konkretisiert den Projektumfang und legt die konkreten Arbeitspakete sowie die dazugehörigen Liefergegenstände fest und strukturiert diese. Zu den Bestandteilen gehören der Projektstrukturplan, detaillierte Aufwands- und Kostenschätzungen sowie ein Ablauf- und Zeitplan.

Die Planungsphase endet mit der Überprüfung und Genehmigung der Phasenaktivitäten und -artefakte durch den Projektlenkungsausschuss, wodurch das Projekt die sogenannte Durchführungsreife (RfE – Ready for Execution) erlangt und in die nächste Phase eintreten kann.

PM²-Projektphase 3: Durchführungsphase (Executing)

Während der Umsetzungsphase werden die im Projektarbeitsplan festgelegten Ziele in die Praxis umgesetzt. Das Projektteam führt geplante Aktivitäten durch und arbeitet kontinuierlich daran, die definierten Ziele zu erreichen.

1. Die Auftaktsitzung der Umsetzungsphase (Execution Kickoff-Meeting) stellt sicher, dass das gesamte Projektteam mit den zentralen Bestandteilen und Regeln des Projekts vertraut ist. Dabei werden der Business Case, der Projektauftrag, das Projekthandbuch, der Projektarbeitsplan sowie alle weiteren relevanten Projektpläne und Protokolle besprochen und ein Sitzungsprotokoll erstellt.
    
2. Die Projektkoordinierung ist entscheidend, um das Projektkernteam kontinuierlich zu unterstützen. Die Projektleitung stellt sicher, dass Ressourcen den entsprechenden Aktivitäten zugeordnet werden, regelmäßige Qualitätskontrollen durchgeführt werden und die Kommunikation mit den Projektteammitgliedern gepflegt wird.
    
3. Die Qualitätssicherung liegt in der Verantwortung der Projektleitung und zielt darauf ab, sicherzustellen, dass die Projektarbeit den festgelegten Qualitätsstandards, Methoden und Best Practices entspricht.
    
4. Die Projektberichterstattung ist ein wichtiger Bestandteil der Umsetzungsphase, um den Fortschritt und die Leistung des Projekts kontinuierlich an die Stakeholder und das Controlling zu kommunizieren. Dazu gehören der Projektstatusbericht, der Projektfortschrittsbericht, das Qualitätsprüfungsprotokoll, der Auftragnehmerstatusbericht und weitere benutzerdefinierte oder Ad-hoc-Berichte.
    
5. Die Informationsverteilung erfolgt gemäß dem Kommunikationsmanagementplan, um die Stakeholder regelmäßig zu informieren und einzubeziehen.

Um die Umsetzungsphase abzuschließen, werden die erforderlichen Aktivitäten und Artefakte zunächst von der Projektleitung überprüft und genehmigt, bevor sie abschließend vom Projektlenkungsausschuss abgesegnet werden. Dadurch erreicht das Projekt die Abschlussreife (RfC – Ready for Closing).

PM²-Projektphase 4: Abschlussphase (Closing)

Die Abschlussphase, als letzte Etappe eines Projekts, widmet sich der finalen Abwicklung aller Projektaktivitäten und der Dokumentation des endgültigen Zustands des Projekts. Die fertigen Ergebnisse werden offiziell an den Projekteigner übergeben. In dieser Phase werden die folgenden Schritte durchgeführt:

1. Bei der Projektabschlusssitzung (Project-End Review Meeting) lädt die Projektleitung das Projektkernteam ein, um die gesammelten Projekterfahrungen zu reflektieren, die Projektleistung zu bewerten, Lessons Learned und Best Practices zu besprechen sowie Empfehlungen für zukünftige Projekte auszuarbeiten. Die Identifizierung von Lessons Learned und die Entwicklung von Empfehlungen nach Projektende tragen dazu bei, aus den Projekterfahrungen zu lernen und die Arbeitsweise in zukünftigen Projekten zu verbessern.
    
2. Der Projektabschlussbericht wird von der Projektleitung nach der Projektabschlusssitzung erstellt. Dieser Bericht dokumentiert Best Practices, Herausforderungen, Lösungen für aufgetretene Probleme und dient als Wissensbasis für kommende Projekte.
    
3. Der administrative Abschluss erfolgt nach Fertigstellung des Projektabschlussberichts. Die Projektleitung stellt sicher, dass alle Ergebnisse von den Stakeholdern abgenommen und sämtliche Dokumentationen geprüft, organisiert und archiviert wurden. Das Projektteam wird offiziell aufgelöst und die Ressourcen freigegeben.

Der Projekterfolg wird offiziell anerkannt, sobald die Abschlussphase beendet ist und der Projekteigner das Projekt abgesegnet hat. Der administrative Abschluss markiert den Übergang vom "Projektmodus" in den "Betriebsmodus".

Projektüberwachung und Projektcontrolling in PM² (Monitor & Control)

Bei der Überwachung und Steuerung werden alle Arbeiten aus der Sicht des Projektleiters beobachtet. Bei der Überwachung geht es darum, die laufenden Projektaktivitäten zu messen und die Projektvariablen (Kosten, Zeit, Aufwand) anhand der Projektpläne zu überwachen. Beim Controlling geht es um die Ermittlung von Korrekturmaßnahmen, um Abweichungen von den Plänen zu beseitigen und Probleme und Risiken angemessen zu behandeln.

Die Prozesse, Artefakte, Werkzeuge und Techniken der PM²-Methodik helfen Projektverantwortlichen, Entscheidungen über Kompromisse zwischen den Projektdimensionen Zeit, Kosten, Umfang und Qualität zu treffen. Die PM²-Mentalität besteht aus Einstellungen und Verhaltensweisen, die den Projektmitarbeitern helfen, sich auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist, um die Projektziele zu erreichen. Zusammen helfen sie, die Komplexität des Projektmanagements in Organisationen zu bewältigen und machen die PM²-Methodik sowohl effektiver als auch vollständiger.

Projektmanager und Projektmitarbeiter, die PM² praktizieren:

1. wenden PM²-Best-Practices für das Management ihrer Projekte an.
    
2. behalten im Hinterkopf, dass die Methodik dazu da ist, den Projekten zu dienen und nicht umgekehrt.
    
3. sind bestrebt, Projektergebnisse mit maximalem Wert zu liefern, anstatt nur Pläne zu befolgen.
    
4. fördern eine Projektkultur der Zusammenarbeit, klaren Kommunikation und Verantwortlichkeit.
    
5. gewährleisten die Unterstützung und Einbeziehung des Projektsponsors und der Stakeholder während der gesamten Projektdauer, auch bei der Planung und Umsetzung der organisatorischen Veränderungen, die zur Erreichung des angestrebten Projektnutzens erforderlich sind.
    
6. investieren in die Entwicklung ihrer technischen und verhaltensbezogenen Kompetenzen, um bessere Projektleiter zu werden.
    
7. geben Wissen weiter, gehen aktiv mit den gewonnenen Erfahrungen um und tragen zur Verbesserung des Projektmanagements innerhalb ihrer Organisation bei.
    
8. lassen sich von den PM²-Richtlinien für Ethik und professionelles Verhalten inspirieren. Diese Richtlinien sind in Appendix G des PM² Project Management Methodology Guide Open Edition auf zwei Seiten detailliert aufgeführt.

PM²-Mindsets sind der Klebstoff, der die PM²-Prozesse und -Praktiken zusammenhält und allen PM²-Praktikern eine gemeinsame Reihe von Überzeugungen und Werten bietet.

Um sicherzustellen, dass die Methodik den Anforderungen des Projekts gerecht wird, kann ein gewisses Maß an Customizing oder Tailoring erforderlich sein.

Unter Tailoring versteht man Änderungen an bestimmten Teilen der Methodik (z. B. Prozessschritte). Dies geschieht, um die Methodik an die Bedürfnisse bestimmter Projekttypen (z. B. IT, Events, usw.) anzupassen, wobei organisatorische Prozesse, Richtlinien und die Kultur berücksichtigt werden. Tailoring ist eher auf der Organisationsebene sinnvoll, aber kleinere Anpassungen können auch auf der Projektebene vorgenommen werden. Alle Anpassungen sollten im Projekthandbuch dokumentiert werden.

Da jedoch jedes Projekt einzigartig ist, kann auch zusätzliches Customizing erforderlich sein. Dieses wird auf Projektebene vorgenommen und spiegelt die spezifischen Managementanforderungen des Projekts wider.

Die folgenden Leitlinien müssen bei allen Anpassungen berücksichtigt werden:

• Wesentliche Abweichungen von der Methodik sollten vermieden werden.
   
• Es sollte ein Gleichgewicht zwischen dem Kontrollbedarf eines Projekts und dem zusätzlichen Aufwand bestehen, den diese Kontrolle erfordert.
   
• Der maßgeschneiderte und kundenspezifische Ansatz sollte mit dem Geist der PM²-Methodik übereinstimmen, wie er sich in den Prozessen, Vorlagen, Richtlinien und Denkweisen widerspiegelt.

Die Anwendung von PM² erfordert möglicherweise Anpassungen an die spezifischen Bedürfnisse eines Projekts. Angesichts der Komplexität vieler Projekte kann eine adaptive, hybride und agile Herangehensweise notwendig sein, um flexibel auf Veränderungen zu reagieren und die Projektziele zu erreichen.

Agile Methoden sind nahtlos in PM² integrierbar.

Der PM²-Ethik- und Verhaltenskodex sowie die persönlichen und beruflichen Tugenden sind grundlegend für die Arbeit von PM²-Praktikern. Sie fördern ethisches Verhalten, professionelle Entwicklung und ein positives Arbeitsumfeld. Auch sie sind als Teil der PM²-Methodik definiert und im offiziellen Leitfaden festgeschrieben.

Der Verhaltenskodex konzentriert sich auf moralische Prinzipien und professionelles Verhalten. Die wichtigsten Prinzipien sind:

• Unabhängigkeit: Entscheidungen sollten dem Gemeinwohl dienen, nicht privaten oder anderen Interessen.
   
• Unvoreingenommenheit: Alle Entscheidungen sollten unvoreingenommen getroffen werden.
   
• Objektivität: Schlussfolgerungen sollten ausgewogen und auf gründlicher Analyse basieren.
   
• Loyalität: Loyalität zur Organisation ist entscheidend für ihre Unabhängigkeit und Ziele.
   

Die Tugenden beziehen sich auf die persönlichen Stärken einer Person und sind das Mittel zwischen Extremen. Einige der wichtigen Tugenden sind:

• Klugheit: Die Fähigkeit, angemessene Ziele zu setzen und den Sinn unseres Handelns zu verstehen.
   
• Urteilsvermögen: Die Fähigkeit, wahr und falsch zu bewerten und die Wahrnehmung der Dinge um uns herum zu bestimmen.
   
• Einsicht: Die Fähigkeit, Dinge richtig wahrzunehmen, zu analysieren und zu verstehen.
   
• Mut: Die Fähigkeit, Risiken einzugehen, um richtige Ziele zu verfolgen.
   
• Ehrlichkeit: Die Fähigkeit, die Wahrheit über uns selbst zu sagen und transparent zu sein.
   
• Andere Tugenden umfassen Gerechtigkeit, Großzügigkeit, Freundlichkeit, Humor, Ruhe und Mäßigkeit.

Die Anwendung dieser Tugenden führt zu einer effektiven und effizienten Leistung und ermöglicht es, persönliche und berufliche Ziele zu erreichen. Sie sind entscheidend für die Entwicklung beruflicher Kompetenzen und sollten transversal angewendet werden.

Projektron BCS bietet eine hervorragende Unterstützung für die PM²-Methodik, die speziell für Projekte innerhalb der Europäischen Union und deren Institutionen entwickelt wurde. Die Software ermöglicht eine effiziente Strukturierung von Phasen, Rollen und Artefakten, die für PM² erforderlich sind. Besonders hervorzuheben ist die Flexibilität von Projektron BCS beim Stakeholder-Management und der Berichterstattung. Mit seinen konfigurierbaren Funktionen passt sich die Software nahtlos an die Anforderungen der PM²-Methodik an, was eine präzise und zielgerichtete Umsetzung Ihrer EU-Projekte oder anderer Projekte im öffentlichen Sektor sicherstellt.

Darüber hinaus überzeugt Projektron BCS durch seine umfassenden Anpassungsoptionen, die es ermöglichen, spezielle Anforderungen von PM²-Projekten flexibel zu integrieren. Die Software unterstützt die Strukturierung und Dokumentation gemäß den spezifischen PM²-Vorgaben und bietet Ihnen so ein leistungsstarkes Werkzeug für die erfolgreiche Umsetzung Ihrer Projekte.

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Die PM²-Methodik bietet eine umfassende und strukturierte Herangehensweise, die den gesamten Lebenszyklus eines Projekts abdeckt. Ihre vier Säulen – Projektgovernance, Projektlebenszyklus, Prozesse und Artefakte – sorgen dafür, dass Projekte nicht nur systematisch geplant und überwacht werden, sondern auch flexibel auf Veränderungen reagieren können. Die Methodik fördert eine klare Kommunikation, definiert präzise Rollen und Verantwortlichkeiten und schafft eine solide Basis für die erfolgreiche Durchführung und den Abschluss von Projekten.

Jedoch ist es wichtig, die möglichen Einschränkungen von PM² zu betrachten. Während die Methodik in vielen Bereichen hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit bietet, kann ihre Komplexität und der Umfang der notwendigen Dokumentation insbesondere für kleinere Projekte oder Organisationen eine Herausforderung darstellen. Zudem kann die Notwendigkeit zur Anpassung und das Customizing den Implementierungsaufwand erhöhen. Trotz dieser Kritikpunkte bleibt PM² ein wertvolles Werkzeug für umfassendes und effektives Projektmanagement, das es Organisationen ermöglicht, Projekte erfolgreich abzuschließen und ihr Projektmanagement kontinuierlich zu verbessern.

PM2 ist eine pragmatische und leicht zugängliche Projektmanagement-Methode, die sich auch für Personen ohne Vorkenntnisse schnell erschließen lässt. Sie bietet eine klare Struktur durch ein festgelegtes Rollenmodell und eindeutige Verantwortlichkeiten, was besonders für Organisationen von Vorteil ist, die auf strukturierte Abläufe angewiesen sind. Ein weiteres Plus ist die flexible Anpassbarkeit (Tailoring). Die zur Verfügung gestellten Templates für wichtige Projektartefakte helfen zusätzlich, den Aufwand in der Projekteinrichtung zu minimieren und eine einheitliche Dokumentation zu gewährleisten.

Für den öffentlichen Sektor, der häufig stark hierarchisch strukturiert ist, passt PM2 gut: Das Governance-Modell und die klare Definition von Rollen und Verantwortungen bieten die nötige Struktur, die diesen Organisationen vertraut ist. Die Standardisierung von Prozessen und die Bedeutung der Dokumentation in PM2 tragen dazu bei, dass Projekte nachvollziehbar und dokumentiert ablaufen – ein wichtiger Vorteil im öffentlichen Sektor, wo Berichte und Referenzdokumente oft über den Projektabschluss hinaus relevant sind.

Jedoch weist der Leitfaden auch gravierende Lücken auf. Es fehlen beispielsweise Hinweise für den Umgang mit typischen Projekthürden oder möglichen Abbruchkriterien. Auch bleibt der Leitfaden an entscheidenden Stellen, wie etwa der Analyse des Projektumfelds, zu vage. Da sich PM2 für EU-Behörden und deren Projekte positioniert, hätte eine detailliertere Erklärung zur Berücksichtigung der EU-spezifischen Organisationsstrukturen den Nutzen erhöht.

Trotz dieser Einschränkungen könnte PM2 in Europa stärker etabliert werden. Besonders die niedrigen Einstiegshürden und Zertifizierungskosten sowie die fehlenden Voraussetzungen für die meisten Zertifikate (Basic, Essentials, Advanced) machen die Methode attraktiv. In Deutschland könnte die Verbreitung durch die bereits stark etablierten Methoden wie IPMA, PMI und das V-Modell XT begrenzt sein. Doch PM2 bietet eine leichtgewichtige und flexible Alternative für Organisationen, die eine schlankere Methode bevorzugen und dennoch auf einen EU-kompatiblen Standard setzen möchten.